Hay implementaciones que se parecen a una caminata por el parque, y otras que son una expedición a la cumbre. Las que cambian una empresa son siempre lo segundo. Y a las expediciones no se va con buena onda: se va con plan, con equipo, con provisiones, y con la cabeza puesta en que el clima va a cambiar.
Vayamos por partes.
Tenemos que planificar de antemano hacia dónde queremos ir y en cuánto tiempo. ¿Llegamos hasta la cima con las condiciones actuales, o frenamos en el primer refugio del camino? Si frenamos, ¿es porque ese fue nuestro destino final, o paramos a descansar para seguir subiendo en una segunda fase?
Una vez decidido y planificado, nos tenemos que preparar. Necesitamos botas de trekking, abrigo, alimento, y la compañía correcta — personas alineadas con el plan. Además, hay que estar preparados mental y físicamente para perseverar cuando las cosas se ponen complejas: cambia el clima, perdemos visibilidad, se lastima alguien del equipo.
Por último, tenemos que mantenernos flexibles. Si las condiciones cambiaron lo suficiente, hay que poder volantear y decidir sobre la marcha con objetividad y mirada crítica. Si no, la montaña nos vence.
Hasta acá la metáfora. Vamos ahora a las cosas concretas que, en años de implementaciones, vimos repetirse en los proyectos que llegan a la cumbre.
Alcance y alineación de expectativas
Un proyecto bien definido es uno de los principales criterios de éxito
El proceso de consultoría previo a la implementación es indispensable. Nos ayuda a entender las necesidades concretas del cliente que deben formar parte del MVP — Producto Mínimo Viable — de la primera fase del proyecto. Definir apropiadamente ese MVP y alinear expectativas con que eso es TODO lo que se va a hacer en una primera fase salva muchos proyectos de dilatarse y terminar en abandono. Este esquema de consultoría y definición de alcance proporciona el marco para un plan realista, concreto y cronogramado, fácil de ejecutar y fácil de medir desvíos.
Project Manager Interno
Un decisor con mucho impulso
Nuestro punto de contacto en el cliente es otra clave esencial. Es nuestro interlocutor principal y el encargado de gestionar todos los procesos de implementación puertas adentro. Lleva y trae información a los diferentes interesados, y prepara la cultura de la empresa para los procesos de cambio que trae el sistema nuevo. Allana el camino para que la salida en vivo sea más suave.
En nuestra experiencia, el cargo que ocupa la persona no es el factor de mayor importancia. Por supuesto que debe estar al menos en un mando medio, con línea directa a los líderes de las áreas y a la gerencia, pero cuál sea su rol específico o área es menos relevante que las habilidades blandas de la persona en cuestión. Una persona con buen trato, con mucho impulso, con ganas de poner el cuerpo (y de aprender y enseñar) es más valiosa que un C-Suite iluminado de procesos y negocios pero alejado de la realidad de la empresa y sus personas.
Procesos antes que tecnología
Optimizar antes que automatizar
Acá hay una trampa común. Cuando una empresa decide implementar un sistema de gestión, lo natural es pensar que el sistema va a ordenar lo que hoy está desordenado. No es así. El sistema acelera lo que ya está pasando. Si los procesos son caóticos, el caos también se acelera, y se vuelve más visible y más doloroso.
Antes de automatizar, hay que mirar qué procesos vale la pena llevar al sistema tal cual están, y cuáles necesitan rediseñarse primero. Esto es parte del trabajo de consultoría previo, y a veces es la parte que más resistencia genera del lado del cliente — "siempre lo hicimos así". Acá es donde el método pesa más que las ganas: hay procesos que se llevan al sistema, otros que se ajustan, y algunos que se descartan directamente.
Adopción del equipo
Nadie llega sólo a la cumbre
El sistema más perfecto fracasa si el equipo del cliente no lo usa, o lo usa mal. La capacitación no es un evento de un día antes del go-live: es un proceso que arranca el día uno y se sostiene hasta varios meses después de la salida en vivo.
En la montaña, no llegamos solos a la cumbre. Los compañeros de ascenso también tienen que estar entrenados, equipados y alineados con la ruta. En una implementación pasa lo mismo. Los referentes funcionales de cada área tienen que apropiarse del sistema durante el proyecto, no después. Si la adopción se posterga, lo que queda es un sistema técnicamente impecable que nadie usa.
Entonces, ¿qué hace que una implementación llegue a la cumbre?
No hay una receta única. Pero después de muchas expediciones, estas cinco claves se repiten siempre: un alcance bien definido, un PM interno con impulso, procesos pensados antes de automatizarlos, un equipo que se apropia del sistema durante el proyecto, y una estabilización tomada en serio. Ninguna de las cinco es mágica por sí sola. Las cinco juntas son la diferencia entre cumbre y abandono.
Si estás pensando en implementar un sistema de gestión y querés que conversemos sobre tu caso: agendamos una llamada. Si ya pasaste por una implementación, contame en los comentarios cuál de estas claves fue la que más te costó.
Nos vemos en la próxima entrada del Puente.
Santiago