El proyecto no termina el día que sale en vivo. Ahí recién empieza a jugarse.
Lo escribo porque veo el mismo final una y otra vez, y casi nunca lo causó un software malo ni un equipo incapaz. Lo causó el calendario: todo el mundo empujó para llegar a una fecha, se llegó, y después el proyecto se quedó sin nadie.
Dónde mirar los incentivos
Casi todos los contratos del rubro terminan de cobrarse contra el go-live. Es entendible: es un hito claro, verificable, fácil de escribir en una propuesta. Pero fijate qué produce ese diseño. La energía de todos, del que implementa y del que compra, se concentra en llegar a esa fecha. Lo que pasa después queda del lado del cliente, con suerte con una casilla de soporte y una bolsa de horas que nadie sabe bien cómo se consume.
Yo también escribo propuestas, así que no lo digo desde afuera. El hito de go-live es cómodo para el que vende. El problema aparece cuando es el único hito que existe.
Por qué el mes cuatro y no el mes uno
Los primeros treinta días suelen ir bien. Todavía queda acompañamiento residual del proyecto, el consultor contesta rápido porque el caso lo tiene fresco, y los errores que aparecen son los previsibles: alguien no encuentra una pantalla, un permiso quedó mal, un reporte necesita una columna más.
El mes dos y el tres son de meseta. La operación diaria ya se estabiliza y el sistema parece resuelto.
Y después llega el cuatro, que es cuando el sistema atraviesa por primera vez un ciclo completo del negocio. Ahí pasan cuatro cosas juntas:
- El primer cierre contable completo hecho adentro del sistema. Con todo el circuito cargado por el equipo, no por el consultor durante la puesta a punto. Es la primera vez que los números salen de la operación real.
- La operación que se hace una vez por trimestre. Esa que nadie mencionó en el relevamiento porque cuando preguntamos "¿cómo trabajan?" nadie piensa en lo que hace cada noventa días. Aparece sin estar configurada.
- La rotación. Se va el administrativo que había aprendido y entra uno nuevo que no estuvo en ninguna capacitación. El conocimiento del sistema estaba en esa persona, no en un documento.
- El primer error grande de verdad. De esos que hay que desandar con asientos, no con un clic. Los chicos ya pasaron; este es el que asusta.
Cada una de esas cuatro, sola, se resuelve. Juntas y sin nadie a quien preguntarle, no.
Cómo se retrocede
Cuando el equipo no tiene a quién preguntarle, resuelve como puede. No por mala voluntad: porque la operación no espera. Y "como puede" casi siempre significa una planilla al costado.
Lo que más me interesa de ese momento es que la planilla nunca se presenta como un retroceso. Se presenta como una solución temporal, para salir del paso esta vez. Después la próxima vez ya está hecha, así que se usa de nuevo. Al mes es parte del circuito, y nadie recuerda que existía otra forma.
Cuando entro a rescatar una implementación, esas planillas son lo primero que busco. Cada una marca exactamente el punto donde el sistema dejó de acompañar a la operación, con fecha aproximada incluida. Son el mapa del abandono.
Qué pedir en la propuesta
Esta es la parte accionable, y se puede hacer antes de firmar, cuando todavía tenés poder de negociación. Cuatro cosas concretas para exigir por escrito:
- Un hito de cobro después del go-live. Que una parte del contrato se cobre contra el cierre del primer ciclo completo, no contra la salida en vivo. Alinea el interés del proveedor con el momento donde vos lo necesitás. Un implementador que trabaja bien no tiene problema con esto; el que se resiste te está diciendo algo.
- Un acompañamiento con nombre y horario para los primeros cuatro meses. Quién atiende, en cuánto tiempo responde y por qué canal. "Soporte por mail" no es una respuesta.
- Una revisita agendada a las dos semanas del go-live y otra al primer cierre. No a pedido: agendadas, con fecha en el contrato. La primera corrige los desvíos de carga mientras todavía son desvíos. La segunda acompaña el cierre real.
- Qué pasa con los pedidos nuevos. Van a aparecer, siempre aparecen. Definí antes cómo se cotizan y con qué prioridad se atienden, para que no cada pedido chico se vuelva una negociación.
Si tenés que elegir una sola, quedate con la primera. Un hito de cobro después del go-live cambia el comportamiento de todo el proyecto, incluido el mío.
Del otro lado también hay trabajo
Nada de lo anterior funciona sin alguien de tu lado que se haga cargo del sistema, con nombre y apellido y tiempo asignado. Ya lo escribí antes y lo sostengo: sin esa figura puertas adentro, el mejor acompañamiento del mundo se convierte en una serie de consultas sueltas que nadie ordena.
El acompañamiento del proveedor y el dueño del sistema del lado del cliente se necesitan mutuamente. Uno solo de los dos alcanza para llegar al go-live, y no alcanza para el mes cuatro.
Un sistema se sostiene
Un sistema no se termina de implementar nunca del todo. La empresa cambia, agrega un canal de venta, suma una sucursal, cambia un régimen impositivo. Cada uno de esos movimientos pide una configuración nueva. Pensar la implementación como un proyecto con fecha de fin es lo que produce sistemas que envejecen mal.
Por eso, cuando leo una propuesta como cliente y cuando la escribo como proveedor, miro con lupa la misma parte: cómo se ve el mes cuatro. Es la pregunta más barata de hacer antes de firmar y la más cara de responder después.
En Aries somos especialistas en Odoo para PyMEs, y el mes cuatro está escrito en nuestras propuestas antes de que el cliente lo pregunte. Si ya pasaste un go-live y el sistema se te está llenando de planillas al costado, escribinos desde ariesconsulting.com.ar.